Als mensen verstrikt raken in complexe multiproblematiek, moet er via maatwerkoplossingen gezocht worden naar een doorbraak. Professionals in het sociaal domein spelen daarbij een belangrijke rol. Vaak weten zij wel wat er nodig is, maar ervaren belemmeringen om hiernaar te handelen.
Wat kunnen uitvoeringsorganisaties en gemeenten doen zodat professionals meer ruimte en slagkracht ervaren? En wat vraagt dit van professionals zelf? Sociaal werker Redouan El Khayari en SAM-directeur Marcel van Druenen gaan erover in gesprek én vertellen wat PMM hierin kan bijdragen.
Redouan El Khayari is socioloog, docent-onderzoeker en Sociaal Werker van het Jaar 2022. Vanuit die verschillende rollen kent hij de beroepsgroep goed. “Ik kom regelmatig in aanraking met casuïstiek waarin zowel burgers als professionals vastlopen. Je ziet dat er een spanningsveld bestaat tussen de systeemwereld en het dagelijks leven. Dit komt onder andere doordat beleid en wet- en regelgeving te universeel is opgesteld. Het biedt soms weinig ruimte voor maatwerk.”
Herkenbaar, vindt Marcel van Druenen, directeur van SAM, de beroepsvereniging voor uitvoerders in het publieke sociaal domein. “Tegelijkertijd gaat het verder dan gebrek aan ruimte in de wet; daarmee loop je als professional het risico zaken te snel buiten jezelf te leggen. Het is ook een bepaalde mindset: vanuit het vertrouwen in je eigen vakkundigheid, moet je als professional weerstand bieden aan de druk die jouw organisatie kan uitoefenen om in een bepaald patroon te blijven hangen. Juist dan mag je vasthouden aan wat jij vindt dat nodig is.”
Meer ruimte en slagkracht voor professionals
Doen wat nodig is. Daarmee stippen Redouan en Marcel precies aan waar Professionals voor Maatwerk Multiproblematiek (PMM) voor gaat: meer ruimte en slagkracht voor professionals, zodat minder burgers vastlopen in de raderen van het systeem. Marcel: “PMM biedt een soort ontsnappingsroute: als je in je eigen organisatie niet gedaan krijgt wat nodig is, dan vormt PMM één ingang bij het Rijk waar je aan de bel kunt trekken bij vastgelopen casuïstiek.”
Vaak spreekt PMM over zogenoemde buikpijnverhalen: verhalen waarbij professionals het gevoel krijgen: ‘dit kan echt niet de bedoeling zijn’. In veel gevallen klopt dat ook, daarom is het belangrijk om dit ‘onderbuikgevoel’ niet te negeren. Redouan: “Het maken en durven verantwoorden van keuzes, hoort bij de professionele autonomie van een hulpverlener. Toch moet ik ook zeggen dat ik dat nog niet zo ingewikkeld heb ervaren als in deze tijd, terwijl ik toch al 15 jaar actief ben in het sociaal werk. Vooral de interactie tussen professional, organisatie en overheid vind ik complex. Ik merk onder de nieuwe lichting professionals, dat zij bepaalde keuzes niet durven te maken omdat ze organisatorisch niet ondersteund worden. Bijvoorbeeld doordat organisaties subsidie ontvangen. Of omdat het onderbouwd aankaarten van kritisch commentaar in het belang van de cliënt, uitmondt in onvrede bij stakeholders.”
Marcel: “Dat klopt. Ik zie bij leden van SAM die werkzaam zijn bij een overheidsdienst, zeker die twee kanten van hun functie. Aan de ene kant moeten deze professionals hulp bieden aan mensen die die hulp hard nodig hebben, maar aan de andere kant zijn zij het gezicht van de overheid en hebben ze een uitvoeringstaak. Dat maakt het lastig: professionals zaten jarenlang in een stramien waarbij zij regels moesten volgen, anders kregen ze een slag om de oren. Er werd vooral gestuurd op producten en resultaten. Wat ga je dan doen, als vakman of vakvrouw? Inderdaad, braaf doen wat er gezegd wordt. Daar scoor je mee.”
Publiek belang en mensen staan centraal
Volgens Marcel is het de hoogste tijd dat het vak weer dominanter wordt dan de organisatie. “Daarvoor is een omslag in het denken nodig: maak je als professional hard voor het benutten van de ruimte in de regels; jouw professionaliteit kan en mag boven de regels uitstijgen. Dan hebben we het over beroepsidentificatie — dus in hoeverre professionals zich verbonden voelen met hun beroep — en het zelfvertrouwen dat je daaraan kunt ontlenen. Redouan, is dat iets wat jij tijdens jouw lessen aan toekomstige beroepskrachten kunt meegeven?”
Redouan: “Absoluut! Wat ik studenten leer: probeer altijd voor ogen te houden dat het publiek belang en de mensen voor wie je je werk doet, centraal staan. Ja, je mag en moet kritisch zijn als professional, maar altijd vanuit een constructieve setting. Datzelfde geldt voor organisaties: zorg dat je bij het ontwikkelen van beleid, altijd professionals betrekt. Het valt me op dat, wanneer we het over de signalerende functie van de sociaal werker hebben, soms op microniveau is vastgelegd hoe je hen kunt ondersteunen om ‘in hun kracht’ te komen. Maar zodra mensen door beleid of systeemfouten belemmerd worden om mee te draaien in de samenleving, dan is het jouw professionele taak om dat binnen jouw organisatie aan te kaarten. Tegelijkertijd is het aan de organisatie zélf om te werken aan een cultuur die hiervoor ruimte biedt.”
Marcel: “PMM doet dat heel goed door naast onder andere de ondersteuning met het Landelijk Maatwerkregister en het Landelijk Maatwerkloket Multiproblematiek, steeds weer te leren van casuïstiek. Als er knelpunten zijn die veel voorkomen, brengt PMM deze onder de aandacht van beleidsmakers in het sociaal domein. Zo dragen ze bij aan het verbeteren van beleid en wet- en regelgeving. Het zou mooi zijn als steeds meer organisaties en gemeenten op deze manier gaan werken en PMM – en elkaar – weten te vinden.”
Bescheidenheid bij bestuurders en beleidsmakers
Marcel: “Keer op keer blijkt dat je de grote maatschappelijke vraagstukken niet oplost op de tekentafel. Uiteindelijk weet de professional die dagelijks bij mensen in probleemsituaties aan de keukentafel zit, wat er nu echt nodig is om hen te helpen. Enerzijds moeten deze professionals dat doen met de middelen die zij hebben, anderzijds moeten zij – daar waar ze die middelen niet hebben – hun signalerende rol oppakken. Dat laat wel zien hoe belangrijk het is dat leidinggevenden en beleidsmakers goed luisteren naar professionals en hun praktijkervaringen. Het is belangrijk om te kijken naar wat de professional nodig heeft om de doelstellingen die zijn meegegeven te bereiken. En hiervoor ruimte te geven, vanuit het vertrouwen op zijn of haar professionaliteit.”
Daarbij ziet Marcel een belangrijke taak voor managers. “De opdracht van de manager is om voorwaarden te scheppen zodat de professional zijn werk goed kan doen, daarin mogen zij meer dienstbaar zijn. Ik hoor weleens van managers hoe verantwoordelijk zij zich voelen voor al die maatschappelijke vraagstukken die opgelost moeten worden. Maar in feite zijn zij daar niet voor opgeleid, daar is de professional voor. Daarom vind ik een zekere mate van bescheidenheid bij bestuurders en beleidsmakers op zijn plaats. Dat geldt ook voor mezelf, als directeur van een beroepsvereniging. Het enige wat ik kan doen is goed luisteren, begrijpen wat de beroepsgroep nodig heeft en op die manier bijdragen aan voorwaarden waarmee zij hun werk goed kunnen doen.”
Samen werken aan oplossingen
Redouan: “Organisaties moeten ruimte creëren zodat professionals op eigen kracht keuzes kunnen en durven maken op basis van argumentatie en kwaliteit. De laatste jaren zie ik veel beleidsvervreemding, terwijl beleid in co-creatie tussen professionals en organisaties tot stand zou moeten komen.”
Marcel: “Daar ben ik het mee eens. Wel vereist dat het loslaten van het idee dat professionals uitvoerders van beleid zijn dat per se zuiver en helder is. We moeten beseffen dat beleid niet in elke situatie kan voorzien; er moet altijd ruimte zijn om daarover in gesprek te gaan.”
Redouan: “De vraagstukken van vandaag zijn ook gewoon complex. Vergrijzing, ontgroening, mensen die niet meegaan in digitalisering, migratiestromen en ga zo maar door. Als ik zie hoeveel geld Nederland uitgeeft aan zorg en ondersteuning dan ben ik trots. Maar laten we ervoor waken dat we in het sociaal domein niet te snel die makkelijke houding aannemen door bij alles wat er fout gaat te zeggen: ja, de overheid. Het is belangrijk dat we als beroepsgroep, organisaties en overheid, niet vervallen in wij-zij dynamiek. Maar echt kijken: wat is de publieke waarde, wat vinden we samen van belang en hoe zorgen we ervoor dat gezamenlijk te realiseren. Dat zie ik heel mooi terug in PMM.”